你最近一次解聘专业技术不够格的员工是什么时候？但多数你解
雇的员工不得不走人，往往可能是因为他们懒散、拒不服从或难以与
他人相处。所以，如果能事先了解这些员工的个性是否适合他们的工
作，那该多好！
越来越多的员工开始认识到，如果个性或个人才干（competenci
es）即使不比应具备的专业技能和经验更重要，起码也是同样重要。
个性的重要性
根据才干招聘的观念已出现一段时日，但仅在近几年才深入人心
。为什么？因为在一个越来越依赖知识工人的经济中，企业正日渐认
识到，它们不只需要良好的制造工厂或精通技术的人员，还需要能够
思考产品生产前景的人，需要那些能创新、定战略并与他人合作实现
生产目标的人。
个人才干受青睐的另一个原因是庞大的招聘开支。一家人力资源
顾问公司 Development Dimension International（编者译：宏大国
际发展公司）估计，要招聘到一个薪酬高达48,000美元职位的人选，
企业因需要支付广告、培训和赔偿等开支，需花费 76,000美元。如果
你打算花76,000美元聘请某个人，难道不应该尽量全面地评估他/她吗
？
渴望建立人人为我、我为人人的企业文化，也正促使企业对员工
个性的评估产生日益浓厚的兴趣。例如，以致力于顾客服务著称的西
南航空公司（Southwest Airlines），是不会招聘任何不愿意与公司一
起热情追求顾客满意度的人的。
不同的聘用方法
那么，个人才干与技能有何不同？才干是基本能力，如良好的沟
通能力、思维逻辑性强、具有良好的判断力或能承受压力等。这些个
人能力较为长久，人们不管在何种工作中都能用得到。
相反，技能则是指会变化的具体能力，随着需要完成的工作和任
务而改变。如计算季度收支平衡表或配置网络服务器的能力就是技能
。与个人才干不同，技能是可以传授的。
所有工作都要求个人才干和技能的结合，因此，招聘者一开始就
必须先确定一个职位所需要的才干和能力的独特组合。
以才干为基础招聘的人力资源专业人士和部门经理通常会根据过
去在这些职位上做得极为成功者的条件，先做一番评估。RohrInc. （
罗拉公司）是一家多元化经营的航空公司。为了更准确地确定谁最适
合某一工作，它引入了以才干为基础的招聘方式。只要有空缺职位待
聘，该公司的人力资源专家AntonioFulk（富尔克）就会召集一个 "专
题专家" 团队，其中包括该职位的现任职者、部门经理及同事，来确
定该职位的专业技术要求以及该职位对个人才干的要求。该团队通过
评估过去在该职位上工作的成功者类型来达到这一目的。
过去就是未来
最近罗拉公司出现物料采购员空缺，于是专题专家团队便设计出
了一份对该职位的专业技能要求的清单。通过评估过去成功胜任的物
料采购员，该团队还列出了对该职位个人才干的要求。成功的采购员
应可靠、果断、尽心尽力且务实。
那么，招聘者如何评估应聘者是否注意细节、果断、可靠且务实
呢？运用才干为基础的招聘者深知一个人过去的行为就是其未来行为
的惟一最佳说明。招聘者为了寻找某些才干，通常会询问应聘者以前
在相近情形下是如何处理的。
以罗拉公司为例，当富尔克想要评估物料采购员这一职位的候选
人是否可靠时，他不会直接问："你有多可靠？"，而是让候选人告诉
他在无人监控的情况下他们仍能继续完成工作的经历。
成功运用以才干为基础进行面试的企业补充道，使用团队法来面
试可以进一步摒除个人的偏见。"一个候选人可能会骗过一个面试者，
”富尔克说，"但他/她不大可能同时骗过三个人。"
企业要是切实花时间去评估应聘者个人才干，就会得到众多好处。
首先，他们为恰当的职位找到恰当的人选，大大减少了人员流失
的可能性。其次，企业花时间评估应聘者的个性之后，能更好地建立
一种统一的企业文化，使员工的个人目标与企业的目标相吻合。当员
工同心协力地工作时，企业就能在竞争中胜出。第三，聘用恰当的员
工还能少出令人不快的意外。
当然，评估员工的个性可能要花多些时间。但先花多点时间，就
可以使企业避免许多头疼事，减少混乱、诉讼、无法控制的员工流失
和丧失生产率所带来的成本。
（作者Shari Candron 朱方译）
