二、进行绩效评估
确定业绩指标体系的最终目的，是为了进行有效的评估。对评估的步骤及要点，我们以“平衡计分卡”的方法为例来加以说明。
一般来说，对平衡计分卡所确定的内容应当在一年内进行两次调整和沟通，对下属的表现给予经常性的指导和反馈，以避免到年底“秋后算账”的局面。如果因为客观环境的变化可能导致业绩变化时，就应该迅速地调整业绩指标。否则就可能丧失指标考核体系的权威性；评估应针对预先制定好的KPI（“关键绩效指标”的英文简称）目标进行，而不是与其他人或部门的评估结果作比较；评估的基础是企业应该有明确的业务流程和岗位职责，如果没有的话，就很难对员工的业绩进行科学的考核；此外，绩效考核的数据也应定期采集。
绩效评估的步骤
1．收集并审核有关绩效数据
a.审核绩效报表、记录及有关信息，如应收账分析报告、实际发生成本与预算比较表，销售达成率，客户满意度调查报告，客户流失率等；
b.重新阅读该岗位的KPI和其绩效标准；
2．对每一个KPI在绩效合同上进行打分并可写下注解，也可由你的下属先做自我评估；
3．和下属进行一次正式交流，并作必要的解释和讨论。如下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正与你的下属讨论哪些领域是需要提高和改善的；
4． 与下属讨论其技能提高及职业成长需求；
5． 与你的下属达成共识。
在绩效评估的过程中，可能会有以下问题的发生，作为上级领导应及时地加以避免：
1.评估者尺度不同造成员工间攀比或争议。这种现象常发生在对质量性KPI的评估上；
2.绩效打分高低的分布。有的部门清一色平均主义，有的则走极端；
3.过去是出色的，永远是出色的；
4.“他很像我”—同类欣赏效应；
5.近期成果效应—最近的出色表现或在某一项任务上的成效所产生的辐射效应；
6.个人天生优势；
7.“文凭优势”、“听话者”与“爱提意见者”以及在一个“差团体”中的优秀者；
8.以个人的社交地位影响对绩效的评判；
9.随意改变权重；
10.镜象效应—要求别人的行为或思维方式与自己一致，而不是看其达成的结果；
11.个性上的优缺点；
12.成见。
三、公司给予的支持
当上级对下级的评估结束时，无非有两种可能性。一种是被评估者的表现比较好，完全能够胜任上级所交给的任务。那么，对于这类人就应该考虑如何对其进行奖励。而另一种情景是，员工实际水平与工作要求有差距。作为上级，无论对哪一类下属，都应该积极地进行有效指导或为其制定个人职业发展计划。
所谓指导就是通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效的表现。但是作为上级在进行指导时，应努力避免：
1.所提供的建议是与员工的具体表现相关联的。考虑提出建议的形式和时机，可以采用评估建议表的形式，也可以表扬员工；
2.站在被评估者的立场上考虑他们的需求。建议的内容要切实可行，积极征求员工的反馈，而不是强制他们提供反馈。
另一种指导方法就是协助员工个人制定职业生涯的发展，可以使员工能够自我管理，对组织更有信心。同时，促使其对自己发展的机会/资源有更进一步的认识。通过这种面对面的帮助，可以大大的促进上下级之间的沟通，使下级人员感受到组织的关怀。
对每一个员工来说，职业的发展过程一般可以分为四个阶段，即辅助性工作/学习、独立工作（领导自我）、领导他人完成工作和领导他人实现远景目标。而在这四个阶段中，每一个员工的期望是不一样的，如果上级领导能够利用这个机会帮助员工实现个人在每一个阶段的飞跃，对公司、对员工都是非常有利的。
四、不断的激励
考核是一种手段，而“投资于人”的目的在于激励员工发挥充分的能动性。目前激励的方式各种各样，但主要可以分为物质激励和精神激励两种。前者包括增加基本工资、奖金、奖励旅行/特别纪念活动、提升/赋予责任、给予股份等；后者主要包括表扬和个人称号、公开认可/公开奖励、证书/奖杯、提升等。
总之，如果能够实现“投资于人”的战略的话，则能够为企业创造出高于一切的投资回报。因为人的能动性的发挥将使企业充满活力，特别是对企业的长远发展产生深远的影响。而本文开头所描述的人才危机的场景也就不会轻易发生了。
